Le Scrum Master est le rôle le plus mal compris des trois. Il n'est ni le chef, ni le secrétaire, ni l'animateur de réunions. Il est responsable de l'efficacité de l'équipe, ce qui est bien plus large et bien moins confortable.
Trois facettes, trois échelles
Envers l'équipe : aider à s'auto-organiser, à monter en compétence, à lever ce qui bloque. C'est la facette la plus visible et la plus souvent la seule exercée.
Envers le Product Owner : aider à formuler une vision claire, à ordonner efficacement, à tenir la conversation avec les parties prenantes. Un Scrum Master qui ne travaille jamais avec son PO n'exerce que le tiers du rôle.
Envers l'organisation : faire remonter ce qui empêche l'équipe de fonctionner et qui ne dépend pas d'elle. C'est la facette la plus exigeante politiquement, et celle qui distingue un Scrum Master d'un animateur.
Quatre postures
Elles ne s'exercent pas en même temps. Savoir laquelle prendre à un instant donné est l'essentiel du métier.
Facilitateur
Concevoir et tenir des temps collectifs qui produisent une décision. La facilitation est un métier à part entière, et c'est le socle du rôle.
Coach
Faire progresser l'équipe et les individus par le questionnement plutôt que par le conseil. Poser la bonne question vaut mieux que donner la bonne réponse.
Enseignant
Transmettre le cadre, ses règles et surtout ses raisons. Un rituel expliqué est un rituel qui survit au départ du Scrum Master.
Levée d'obstacles
S'attaquer à ce qui bloque, y compris hors de l'équipe. C'est la partie ingrate, et souvent celle qui a le plus d'effet.
À quoi ressemble la semaine
Contrairement à une idée répandue, un bon Scrum Master ne passe pas ses journées en réunion. Les quatre événements représentent une part limitée du temps sur un sprint de deux semaines.
Le reste va à des conversations individuelles, à la préparation des temps collectifs, au travail sur les obstacles organisationnels et à l'observation. Observer est une activité, même si elle ne remplit aucun agenda.
Trois fausses postures
Le scribe. Il note, il remplit le tableau, il met à jour l'outil. L'équipe se décharge sur lui de sa propre transparence, ce qui détruit le premier des trois piliers.
Le chef de projet déguisé. Il assigne les tâches, suit l'avancement, relance. Le titre a changé, la pratique non, et l'équipe le sait.
Le gardien du dogme. Il défend le cadre pour lui-même, sans jamais interroger ce qu'il produit. C'est le chemin le plus court vers le théâtre agile.