Quatre événements rythment un sprint. Chacun occupe une position précise dans une boucle d'apprentissage : aucun n'est là pour informer la hiérarchie, et c'est la première chose à rétablir quand ils dérivent.
Le sprint, contenant de tout le reste
Le sprint est une durée fixe, un mois au maximum, le plus souvent deux semaines. Sa durée ne change pas d'un sprint à l'autre : c'est ce qui rend les comparaisons possibles et donne un battement stable à l'équipe.
Il porte un objectif, et c'est le point le plus souvent négligé. Un sprint sans objectif n'est qu'une liste de tâches à faire en deux semaines ; avec un objectif, l'équipe peut arbitrer en cours de route sans demander la permission.
Quatre rendez-vous
Les durées indiquées sont des maxima, pas des objectifs à atteindre.
La planification du sprint. Au début. L'équipe choisit l'objectif et ce qu'elle prend. Elle répond à trois questions : pourquoi ce sprint a de la valeur, ce qui peut être fait, comment le travail sera abordé. Compter jusqu'à huit heures pour un sprint d'un mois, à proportion pour un sprint plus court.
La mêlée quotidienne. Quinze minutes, chaque jour, même heure, même endroit. Elle sert à l'équipe pour se synchroniser vers l'objectif et faire apparaître les blocages. Ce n'est pas un point d'avancement destiné à quelqu'un d'extérieur.
La revue de sprint. À la fin. On montre l'incrément à ceux qui l'utiliseront, on écoute leurs retours, on ajuste le backlog en conséquence. Ce n'est ni une démonstration commerciale ni un comité de validation. Jusqu'à quatre heures pour un sprint d'un mois.
La rétrospective. Après la revue. L'équipe examine sa façon de travailler et décide d'un changement, un seul de préférence, qu'elle mettra en œuvre au sprint suivant. Jusqu'à trois heures pour un sprint d'un mois.
Chacun à sa place dans la boucle
La correspondance avec la roue de Deming est exacte. La planification est le planifier. Le sprint est le faire. La revue inspecte le produit, la rétrospective inspecte la façon de travailler : ce sont les deux moitiés du vérifier. Les décisions issues des deux sont l'ajuster.
Lu ainsi, retirer un événement n'allège pas le processus : cela ouvre un trou dans la boucle, et c'est en général celui-là qu'on paye deux sprints plus tard.
Quatre dérives, une par événement
Planification : on remplit la capacité au lieu de choisir un objectif. Le sprint devient un lot, pas une hypothèse.
Mêlée : chacun rend compte à une personne au lieu de se synchroniser avec les autres. Quinze minutes utiles deviennent quinze minutes subies.
Revue : on présente des diapositives plutôt qu'un produit qui fonctionne, et personne ne peut donner de retour utile sur une diapositive.
Rétrospective : on liste des irritants sans jamais décider d'action. Deux ou trois fois, et l'équipe cesse d'y croire. Voir le théâtre agile.