La question revient à chaque formation, et elle est légitime : que devient le chef de projet ? La réponse courte est qu'il n'est pas supprimé. Ses responsabilités sont réparties entre trois rôles, et il peut en prendre plusieurs.
Trois destinations
Ce que le chef de projet portait seul se distribue. La priorisation et la valeur vont au Product Owner. Les conditions de travail et les obstacles vont au Scrum Master. L'organisation du comment va à l'équipe elle-même.
Ce qui disparaît réellement, c'est l'assignation des tâches individuelles et le contrôle de l'avancement contre un plan figé. Pas la coordination, pas l'arbitrage, pas la relation aux parties prenantes.
Chef de projet, Product Owner
| Chef de projet | Product Owner | |
|---|---|---|
| Sa question | Comment livrer dans les délais ? | Qu'est-ce qui crée le plus de valeur ? |
| Son horizon | La fin du projet | La vie du produit |
| Sa matière | Un plan et des jalons | Un backlog ordonné |
| Face au changement | Un avenant à instruire | Une information à intégrer |
| Son autorité | Sur les ressources et le planning | Sur l'ordre du backlog |
| Sa réussite | Le respect du plan | La valeur livrée et mesurée |
| Ce qu'il ne fait pas | Décider seul du produit | Décider du comment technique |
Trois trajectoires réelles
Vers Product Owner, quand la personne a une vraie appétence pour le métier et le produit, et qu'elle accepte de lâcher le contrôle du comment. C'est la bascule la plus fréquente, et la plus exigeante : elle demande de savoir dire non, y compris à sa hiérarchie.
Vers Scrum Master, quand la personne est plus à l'aise sur l'humain et le collectif que sur l'arbitrage produit. Attention au piège : garder ses réflexes de chef de projet dans ce rôle produit un chef de projet déguisé, ce qui est pire que les deux rôles séparés.
Vers le management de produit ou de programme, quand plusieurs équipes doivent être coordonnées. Le besoin de coordination ne disparaît pas parce qu'on devient agile.
Deux erreurs classiques
Nommer le chef de projet Scrum Master et lui laisser le pilotage. Le titre change, la pratique non. L'équipe le voit immédiatement, et la confiance dans la démarche s'effondre en quelques semaines.
Nommer un Product Owner sans lui donner de mandat. Il devient un porte-parole de décisions prises ailleurs, ce qui est l'un des symptômes du théâtre agile.